Cómo preparar estimaciones de costos y tiempo para sus próximos proyectos

Gracias por A2A. La pregunta es bastante amplia y no creo que esté tras un procedimiento genérico descrito en PMBOK. ¿Hay algo específico que le gustaría saber?

En mi experiencia, generalmente confiamos en los siguientes principios:

• El proceso fue el definido por el PMBOK. Comenzamos con el alcance deseado y llegamos hasta el cronograma y presupuesto del proyecto para el cliente.
• Los esfuerzos de tareas fueron determinados por personas que iban a hacer la tarea más tarde o por alguien con experiencia significativa en tareas similares, como el liderazgo del equipo. Como efecto secundario, esto condujo a un mayor compromiso del equipo. El equipo sabía que habían aceptado los esfuerzos y los plazos del plan. El esfuerzo se convirtió en dinero a través de tasas diarias, específicas para cada función del proyecto.
• Idealmente, verificamos las estimaciones creadas por dicho enfoque de abajo hacia arriba con las derivadas del enfoque de arriba hacia abajo. En caso de que tengamos alguna base para tales estimaciones, por supuesto.
• Se utilizaron esfuerzos normativos para fijar el precio de las tareas típicas, paramétricas, donde no teníamos suficiente información (los riesgos se valoraron por separado en este caso). Algunas veces, uno de nuestros clientes también nos pidió que presentasemos un modelo paramétrico completo, lo que podría permitirles calcular el precio de casi cualquier configuración de nuestras soluciones, pero después de algunas investigaciones, abandonaron la idea, ya que también muchas variables, y el modelo solo podría complicar aún más las negociaciones con este cliente.
• Las reservas de riesgo y contingencia se estimaron por separado, nuevamente, de acuerdo con el enfoque de PMI.
• Los componentes del proyecto que no son de trabajo, como servidores o licencias, se citaron idealmente en base a propuestas de proveedores válidas. Algunos riesgos de cambio de moneda también se fijaron de acuerdo con las políticas de la compañía si el proveedor proporcionaba cotizaciones en moneda, que era diferente de la del proyecto.
• El presupuesto final se desarrolló agregando un margen de GP de objetivo además de este presupuesto de costos. Diferentes partes del presupuesto de costos podrían tener diferentes elevaciones.
• De ser necesario, se podría haber hecho algún ajuste como resultado de la negociación con el cliente cambiando el margen o cambiando el proyecto.