Gracias por el A2A Pavlo. Primero, dejemos de lado el contexto de los PM que se ocupan de soluciones muy técnicas, por ejemplo, soluciones para equipos de desarrollo. Dejemos de lado también a las startups con pocos recursos donde simplemente no tienen el tamaño suficiente para obtener ninguna especialización y todo el mundo hace todo (por ejemplo, los PM son Dev y Marketing y UX).
Entonces, su pregunta pregunta si los Gerentes de Producto generalmente deberían tener un título de ingeniería. Muchos equipos que he entrenado también han afirmado que este es un requisito previo. La idea es que solo con un título de ingeniería comprenderán razonablemente las limitaciones y oportunidades que la tecnología puede ofrecer. Y solo con un título de ingeniería pueden los PM debatir, desafiar y convencer adecuadamente a los equipos de desarrollo para que brinden soluciones técnicas de la manera deseada.
En mi opinión, esto es un montón de literas. Cuando los PM tienen este tipo de relación con Dev (“Soy más inteligente que tú”), generalmente es una indicación de un equipo de producto disfuncional. Los mejores PM saben cómo motivar y capacitar a otros a su alrededor para resolver los problemas del cliente. El papel principal de los PM es la comunicación y la orquestación. Deben compartir constantemente los objetivos comerciales y una comprensión común de los problemas del cliente a resolver (en base a rigurosos datos cualitativos y cuantitativos del mercado y del cliente) y garantizar que esto se traduzca en actividades de desarrollo. Deben trabajar de esta manera no solo con los equipos de desarrollo, sino también con los equipos de investigación de UX e investigación de mercado, diseñadores de UX, equipos de estrategia, marketing de productos, sus pares de PM en productos relacionados, sus ejecutivos, socios de terceros, etc. Los PM tienen que organizar MUCHAS actividades que no pueden hacer por sí mismas.
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Si son ingenieros capacitados, lo que he visto es que es muy probable que tales PMs graviten hacia el aspecto tecnológico e ignoren los otros aspectos críticos de la entrega de productos exitosos. Esto es especialmente cierto si un título de ingeniería era parte de la descripción del trabajo: la descripción del trabajo envía una fuerte señal sobre las expectativas del rol. “Querían una formación de ingeniero”, pensaría un primer ministro, “así que voy a mostrar mis ‘créditos’ de ingeniería en mi trabajo diario”.
Pero los PM tienen muchas cosas que hacer además de organizar el desarrollo para entregar la propuesta de valor prometida por el producto. También necesitan asegurar
- su visión y cartera de pedidos está bien informada por estudios de mercado y de clientes,
- el producto “encaja” y contribuye a la estrategia y los objetivos comerciales de la empresa,
- Las actividades de salida se optimizan para amplificar la propuesta de valor del producto a los clientes objetivo apropiados, etc.
- que todas las partes interesadas comprendan la importancia de los componentes anteriores de productos exitosos
Esto implica una gran cantidad de comunicación y conocimiento sobre cuántas partes interesadas diferentes contribuyen al éxito de un producto. El rol de un primer ministro debe ser “construir el producto correcto” en lugar de “construir el producto correcto”. Muchos productos bien diseñados han fallado. Cuando un rol de PM se enfoca demasiado en el lado de ingeniería de entregar un producto exitoso, ¿quién es la única persona responsable cuando un producto falla?
Una gran advertencia: no digo que los PM con experiencia en ingeniería nunca sean buenos gerentes de producto. Algunos de los mejores gerentes de producto que he tenido en mis equipos eran ingenieros por experiencia. Pero fueron gerentes de productos exitosos no por la ingeniería, sino porque sabían cómo equilibrar MUCHAS actividades, trabajar con TONELADAS de personas diferentes y aprender muy rápido sobre cosas nuevas (incluidas, entre otras, las nuevas tecnologías).
