Asumo, para mayor claridad, que cuando dices “gerente de ingeniería” aquí, te refieres a un gerente de línea (es decir, uno que no administra a otros gerentes, sino solo a desarrolladores).
En mi experiencia, variaría principalmente según el tamaño del equipo. Cuanto más grande sea el equipo, menos tiempo pasará un gerente “trabajando en el equipo”, porque el esfuerzo para apoyar a los desarrolladores individuales y el impacto del equipo en sí (cuanto más grande es el equipo, mayor es el impacto que probablemente tenga en otros equipos y la empresa) crece a medida que crece el equipo. A medida que el equipo crece, también debe pasar más tiempo (exponencialmente) trabajando en el equipo.
También varía según la cultura de la empresa. Cuando era gerente de ingeniería en Microsoft, se esperaba que pasara el 70% de mi tiempo trabajando en el equipo. En Adobe, la gestión de un equipo de tamaño similar, fue lo contrario. En Adobe, tenía mucha más autonomía como gerente sobre la dirección y la estrategia de mi equipo, por lo que pasé gran parte de mi tiempo trabajando en y alrededor del equipo.
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Imagínelo así: si tiene una hora de 1: 1 con cada desarrollador del equipo, una reunión de una hora de equipo, una hora de 1: 1 con su jefe, una reunión de personal de una hora para su jefe, eso es probable que sea el mínimo de reuniones que tendrá. Entonces, a medida que el equipo se hace más grande, el número de horas en reuniones se escala linealmente. Ahora, dependiendo de la responsabilidad que tenga un gerente de desarrollo en su empresa, es posible que también deba reunirse regularmente con sus pares interfuncionales (ya sea en 1: 1 o como grupo), es posible que deba asistir a una estrategia más amplia, alineación o reuniones de estado para la organización más grande … Su tiempo se ocupa bastante rápido de las cosas en torno al equipo en función de las responsabilidades del cargo en su empresa.