¿Cuáles son los identificadores de un mal proyecto?

Gracias por A2A Ayennas Fredrick

La siguiente respuesta es un poco técnica.

Asumiendo que el proyecto se refiere a una gestión de proyecto amplia y no específica. Los “identificadores” varían mucho de la industria u organización del proyecto. Los puntos gatillo están establecidos

Los “identificadores” comunes son (basados ​​en la estrategia de monitoreo – monitoreo y control del proyecto)

• Curvas S (Término técnico – Relacionado con la gestión de proyectos)

• Progreso (planificado versus real): si el progreso progresa más lentamente de lo estipulado
• Costo (planificado versus real): si el costo generado (ingreso) es menor que el estipulado
• Gasto (planificado versus real): si el gasto es mayor que los ingresos recibidos

• Las advertencias de los disparadores se comparan con las planificadas y las reales. Hasta qué porcentaje de desviación del plan está permitido
• Si se anticipa / ocurre una desviación muy lejos de lo planeado, entonces se deben tomar medidas inmediatas.
• Los puntos de activación son establecidos por el revisor / planificador / gerente de proyecto

Por ejemplo, a continuación se muestra el gráfico de curva S generado por el software Primavera para la construcción de una casa (Nota: esto es para darle una idea de la planificación, monitoreo y control de proyectos, no el tipo de proyecto).

La imagen de arriba es la muestra de la curva S (generada en el software Primavera) en términos de costo que muestra el presupuesto mensual (planificado versus real) donde

• Bar

• Amarillo: se planifica mensualmente (antes del inicio del proyecto)
• Azul – Mensual real (logrado)
• Verde: mensual planificado revisado (basado en el real)
• Rosa: planificado esperado

• La curva amarilla es el acumulado planificado
• La curva azul es el acumulado real

Para mí, pude ver por las curvas que en el mes de febrero, nosotros (la línea azul) estamos rezagados. (consulte la marca de flecha de imagen anterior)

Me gustaría entrar en detalles sobre por qué nos estamos quedando atrás, algunos de los indicadores pueden ser

• Los materiales no llegaron a tiempo (adquisición deficiente)
• Los trabajadores no son productivos (algo relacionado con los Recursos Humanos, tendremos que decidir si ese personal debe ser cambiado o no)
• Mala estrategia de ejecución

Además de lo anterior, podría estar separado de lo anterior, como Bad Client, Trabajo adicional, Equipo de ejecución deficiente (Reworks) o incluso Estrategia de planificación deficiente.

En resumen, cuanto antes detecte los puntos de activación, mejor será la posición del proyecto.

MiddlEasTech

Todos los proyectos pasan por una serie de pasos llamados ciclo de vida. Esos pasos se llaman Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre.

Los profesionales de gestión de proyectos han identificado el conocimiento y los procesos necesarios para la ejecución efectiva de cada paso para aumentar la probabilidad de éxito en el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto. En otras palabras, ofrecer un resultado que deleite al patrocinador, las partes interesadas y los clientes.

Podría escribir un libro de por qué los proyectos van mal, pero no aquí.

Suponiendo que el proyecto sea administrado por un gerente de proyecto competente, identificar un proyecto malo debería ser fácil, pero no significa que responder esta pregunta sea fácil porque depende de la etapa de su ciclo de vida.

La respuesta simple es que un profesional competente en gestión de proyectos debe identificar un mal proyecto si no se puede obtener el conocimiento que necesita y los procesos que deben ejecutarse en cada etapa no pueden, debido a la falta de recursos o la voluntad de hacerlo. .

Por ejemplo, un proyecto sin estatuto o que no identifica a sus partes interesadas es un mal proyecto. Fase de iniciación.

Un proyecto sin requisitos, o que no tiene sentido para el cliente final, sin planes para administrar el alcance, el presupuesto, el cronograma o los recursos, es un mal proyecto. Fase de planificación

Un proyecto al que no se le han asignado suficientes recursos, presupuesto o personal, incluso después de un desglose de trabajo completo y preciso es un mal proyecto. Fase de ejecución

Un proyecto que hace un mal trabajo al comunicar su estado, que no ha involucrado a sus partes interesadas para recibir asesoramiento y comentarios, donde los problemas no se abordan de manera oportuna, es un mal proyecto. Fase de monitoreo y control.

Un proyecto que no cumplió con sus expectativas y donde las partes interesadas acuerdan abrumadoramente que era un mal proyecto, es un mal proyecto. Fase de cierre.

Sabes que estás en problemas cuando la gente deja de hablar. Por lo general, una señal segura de que no quieren llamar la atención sobre cualquier revés que les haya sucedido. Una parte importante del trabajo es el trabajo de detective en busca de pistas para indicar esto antes de que te explote en la cara.

Otro gran comienzo comienza por la falta de objetivos comerciales firmes. Si cambian significativamente en algún momento del proceso o carece de un patrocinador comercial real, pronto se siente como un barco que se hunde. Poco después de que la moral baja y la gente se pregunta por qué incluso están trabajando en ello.

Los cuadros de tiempo pueden ser tanto necesarios como irrazonables. Esto generalmente se debe a requisitos fiscales o programas de lanzamiento de productos con clientes externos. Por sí mismo, es menos un problema hasta que comienza como una promesa excesiva y un ejercicio insuficiente.

Dado que gran parte de esto es evitable, es importante monitorearlo y detectarlo lo antes posible. Algunas cosas pueden ser difíciles de cambiar hasta que tenga más información para probar su punto. Identifique problemas potenciales temprano, documente y sus posibles consecuencias y luego informe sobre ellos regularmente hasta que ya no sean una amenaza o se den cuenta; gestión de riesgos.

Los Proyectos Malos nacen el día en que acepta ser el Gerente del Proyecto sin un estatuto del proyecto. En general, irá cuesta abajo a partir de ahí cuando el alcance se defina en el comité y todos los interesados ​​tengan la capacidad de cambiar el alcance, la participación y la naturaleza de los entregables. Si además es “bendecido” con una organización de proyecto de matriz completa, con su equipo formado por participantes reacios con prioridades en conflicto, puede esperar un mal día. Si su función de contratación tiene solo una forma de RFP estándar (tiempo y material) y no está dispuesto a establecer una fecha de “finalización”, probablemente deba colgarla e irse a casa. Pero si por algún milagro de horas interminables y dedicación total llega al punto de facturación para el cliente, y no tiene un plan de facturación, entregue su renuncia y busque un contratista del gobierno para trabajar. ¡Parecen cumplir constantemente en todas estas condiciones y, de hecho, son promovidos!

Estos se encuentran entre los primeros de mi lista. Deseo humildemente sugerir que todo esto es importante y que todos son signos y señales de que las cosas no terminarán bien. Baso mi aporte en mi experiencia personal de América del Norte a través de Asia, por lo que sea que valga o no.

1. No hay preocupación en el diseño del proyecto que aborde específicamente los requisitos de la persona, el individuo específico (como el CFO) que financia el proyecto, como la principal prioridad. Ellos personalmente necesitan algo que puedan usar a diario / útil para la toma de decisiones.
2. Los trabajadores no tienen una razón para comprometerse con sus esfuerzos delegados, y usted necesita sacar dinero de la escena. El buen trabajo solo ocurre con la motivación. La motivación no es una única oferta universal. Donuts y pizza, una fiesta o promesa de un picnic o fiesta después de la finalización, y las bonificaciones para todos son horribles gustos genéricos y destruyen la moral. No todo el mundo está impulsado ni quiere lo mismo. Es la primera señal de un mal gerente al que no le importa ni se molesta en comprender a su equipo. Todos tienen su propia definición de recompensa por el trabajo bien hecho. También cambia con los cambios en sus vidas personales (como tener un nuevo bebé, etc.). Esto es tan importante en productividad que realmente no hay nada en lo que pueda pensar que pueda enfatizarse más.
3. Un proyecto que NO encaja específicamente en la misión de la compañía. Si no es así, la declaración de la misión de toda la empresa debe reescribirse usando un lenguaje tangible (eliminando el típico “” entregar valor a nuestros accionistas “. ¡¿Cómo es eso relevante para que todos vayan a trabajar todos los días ?!), o el proyecto debe redefinirse para encajar muy bien en la misión declarada. Eso es lo único que le importa a la junta directiva cuando se juntan y toman decisiones para continuar financiando un proyecto o eliminarlo. Esas personas vienen de todas partes y no son parte del día a día de operaciones.
4. No se establece ningún plan de implementación específico lógico con un cronograma definitivo para todos en el alcance, claro y realista, que especifique qué tareas y recursos se dedican a qué componentes.
5. La caída de la moral del equipo o la detección de un problema de elaboración de la cerveza, y el primer ministro no lo reconoce, le importa ni lo aborda con prontitud.
6. Si el alcance se arrastra y los cambios se perpetúan y dan como resultado un compromiso hinchado, vago o evitado en el presupuesto y los recursos, así como un cronograma de entrega definible. Esto sucede desde los proyectos más pequeños hasta los más grandes. Mire el F35 del Ejército de los EE. UU., Por ejemplo … Pasa todo el tiempo. Otra señal obvia que está en la parte superior de la lista … es …
7. Sin PLAN B para cada aspecto de cada componente si la tarea anterior no se completa o se descarta. Esos planes B no tienen que ser de alta tecnología o caros. Solo tienen que mantener el negocio en movimiento y funcionando.
8. O si el producto final en sí mismo o algún componente no puede funcionar debido a un evento externo o interno. Eso incluiría la pérdida de energía básica (como un corte de energía o una catástrofe física por parte de cualquier participante en el alcance, por ejemplo), corte o reducción de fondos, sorpresa de competencia, redirección de recursos o una catástrofe del mercado. El proyecto y su producto nunca deberían afectar la capacidad de la empresa para hacer comercio diario sin interrupciones. Siempre.

Cada proyecto necesita colaboradores entusiastas y motivados, y no ser el único componente funcional que detiene el negocio si algo sale mal. Todos deben saber exactamente lo que tienen que ganar personal / profesionalmente al completarlo. Cada proyecto debe ahorrar y hacer que la empresa gane dinero (no robar dinero de los accionistas y accionistas) y cada proyecto debe proporcionar una razón convincente para que todos quieran levantarse de la cama, entrar y trabajar en ella todos los días.

Si no va a ahorrar y / o ganar dinero, si las definiciones cambian constantemente, si los participantes no están entusiasmados y ven un retorno por su trabajo, y si hay una pregunta sobre el apoyo financiero en el camino, fallará. Va a. Nunca vi nada que me convenciera de que eliminar cualquiera de esos factores resultara en un proyecto exitoso.

Espero que esto te de algo útil.

Entré en una división gubernamental muy visible, como consultor contratado para arreglar las cosas, definir la dirección y guiar la planificación. Acababan de contratar un montón de nuevos PM para dirigir un montón de nuevos programas que el PM de la nación había iniciado. Atravesó muchas divisiones. La primera vez que me reuní y le pregunté a cada uno de los PM de cada proyecto acerca de sus éxitos anteriores en su experiencia profesional. Solo quería saber algunos antecedentes para ver por dónde empezar.

Ninguno de los PM tenía “un proyecto exitoso”. Eso explicaba por qué todos eran nuevos empleados y habían dejado viejos puestos en la industria. No podían evitar las preguntas, y yo no fui duro ni irrespetuoso. Y había mucho en juego con sus nuevas tareas. Trabajé con cada uno de ellos. Aquellos que entendieron lo que mencioné anteriormente en realidad tuvieron éxito al final. Aquellos que no comprendieron una o más partes, no les importó cambiar sus formas y se sintieron seguros con sus nuevos trabajos gubernamentales, en realidad fallaron miserablemente.

Claro, es solo un trabajo. Pero esto afecta la vida de las personas. Los proyectos buenos y bien intencionados son muy importantes, sin importar el tamaño del alcance. Si encuentra uno o más problemas, alguien que esté por encima de la (s) fuente (s) del problema debe saberlo, e inmediatamente debe investigar y definir las mejores soluciones para los problemas de ese proyecto para la empresa, incluso si está listo para rescatar. Al menos obtendrá una recomendación de alto nivel para su próximo trabajo si puede proporcionar soluciones lógicas a la empresa.

De lo contrario, no hay ganancia por nadie. El proyecto fracasará y nadarás lejos de ese barco que se hunde sin nada que te ayude, y nada aprendido, en tu próximo trabajo.

Asumiré que esta pregunta se relaciona con proyectos de software.

Solo para agregar a la respuesta de Sergei Brovkin, que me gusta, es que uno de los primeros indicadores que veo una y otra vez en nuevos proyectos que probablemente irán mal, son las expectativas iniciales poco realistas tanto de los interesados ​​como de los implementadores.

¡Las expectativas iniciales poco realistas se muestran en un entusiasmo sin respaldo de que (esta vez) las cosas irán genial! Por lo general, porque se aplicará (mejor) alguna metodología o tecnología de bala de plata, o se utilizarán algunos recursos nuevos (saben cómo hacerlo) (implementadores o administración).

Un entusiasmo (y las sonrisas que lo acompañan) que previsiblemente disminuirá con el paso del tiempo y el dinero gastado. Quizás esta sea la “curva de éxito del proyecto de software estándar”, una curva inclinada hacia abajo exponencialmente con tiempo en el eje horizontal, y entusiasmo y satisfacción por el otro.

Como regla general, los proyectos no son “malos”. Pueden estar fuera de curso, o “Rojo” desde una perspectiva de estado.

Los proyectos “malos” (para mí) significarían proyectos cuya intención es hacer daño. Proyectos donde la intención es hacer algo “malo” o algo antisocial.

Creo que su pregunta es “¿Cuáles son algunos indicadores principales de que un proyecto no está cumpliendo los objetivos en los plazos definidos?”.

Aquí hay algunos cables trampa comunes:

1. falta de finalización / aceptación de finalización durante las revisiones finales. Su demostración final de código fue bien, excepto por “una cosa”. Su documento final fue “aceptado” si “cubre estas áreas”. Ambos muestran que los criterios de finalización no se definieron correctamente por adelantado. El equipo “descubre” cosas solo cuando piden “aprobación / aceptación”
2. No puede obtener “equipo x” para darle “recurso y” hasta “fecha z”. El equipo identificó recursos (personas, tecnología o capacitación, lo que sea), pero no puede asignarlo a su proyecto cuando sea necesario. Por lo general, un PM trabajaría con el propietario del recurso para obtener este recurso necesario antes, pero no puede. La causa principal aquí es la falta de un patrocinio efectivo, y debido a que los patrocinadores son importantes dentro de la organización, el mensaje adecuado no cambia este problema.
3. El patrocinio ineficaz tiene muchas formas de quedar expuesto:

1. falta de criterios claros de finalización (¿qué es lo que estamos haciendo?)
2. falta de una organización matricial efectiva (# 2), pero también Sam no cree que este proyecto deba hacer lo que Sally cree que debería hacer este proyecto.
3. falta de requisitos de cambio organizacional (captura y planificación). “También insertamos la ranura A en el agujero B, no podemos hacer nuestro trabajo de esta manera”
4. falta de decir la verdad. Algunas personas piensan que todo está bien. Algunas personas piensan que todo apesta. Algunas personas se oponen al propósito del proyecto. Los patrocinadores deben tener un plan proactivo para vender el proyecto a la organización. PM puede ayudar, pero el diseño de las mentes y los corazones que deben capturarse es responsabilidad del patrocinador.
5. Patrocinadores que no entienden su rol
6. Patrocinadores que quieran separarse del proyecto; “Ese es el trabajo de TI, ¿por qué les pagamos si necesito hacer una” X “?

En general, solucionar los problemas de los roles de patrocinio es nuestro alcance para un rol de PM. A menudo, sería mejor servir a las organizaciones para que ni siquiera comiencen proyectos hasta que aborden la mayoría / todos de los n. ° 3 y n. ° 2. PM normalmente no puede arreglar estas cosas.

En mi opinión, tan pronto como los profesionales del proyecto comiencen a irse o busquen excusas para irse, puede estar seguro de que el proyecto está en problemas. Hubo, por ejemplo, un conocido proyecto del gobierno del Reino Unido en el que hubo 7 patrocinadores del programa durante un período de cinco años. Todos conocen su negocio y todos encontraron grandes razones para no estar allí.

Observe lo que hacen los expertos y sígalos.